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【宋立忠】物业管理企业文化融合在企业并购过程中的作用和应对
东营市物业管理协会   2016-08-19 19:40:24 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[][][]

宋立忠

宋立忠,中航物业管理有限公司总经理助理 。

  近段时间以来,物业管理企业的并购成为行业热点,各路企业八仙过海,各显其能,纷纷借助资本的力量实现快速扩张,抢占行业转型发展的至高点,各出大戏火爆上演,蛇吞象和跨界收购的场面不断出现。但热闹的背后我们需要冷静的思考:并购有风险,各行各业都存在大量收购失败的案例,都有惨痛的教训。企业收购过程各个环节需要严格把控,其中企业文化的融合是一个重要的环节。


  文化融合是物业管理企业并购的关键因素


  要说明文化融合在物业管理企业并购过程中的重要性,首先应理清物业管理企业并购究竟是购买了什么东西,是专利技术、专有设备还是营销渠道?都不是。有人说花巨资购买的是一纸合同,而这纸合同随时都可能失效。这种说法有一定的道理,其实伴随着合同还有相关人员、客户资源和管理运作体系、服务规范等软实力。能否充分利用这些资源,发挥其作用并达到购买者的预期,很大程度上取决于购买后的运作能力。


  其实物业管理企业之间的并购,与其它领域的并购行为既有共性,又有其特殊性。从并购的目的来说,如果收购方主要看中的是客户资源,为打造社区O2O平台服务,尤其当收购的目的是通过整合实现更高的溢价,进而在资本市场获利时,那么在项目管理运作层面可不做大的调整,文化融合方面所面对的挑战也相对较小。如果收购方的主要目的是扩大企业规模,扩大市场占有率,从而提升企业的竞争力,降低运行成本。尤其是当收购方看中的是目标企业成熟的物业管理管理运作模式和经验时,这时企业文化的融合就成为非常关键的问题,甚至关系到并购行为的成败。这是因为对物业管理企业而言,其主营业务物业管理服务产品的输出对专有技术、专业设备的依赖是很少的,甚至对资本投入的需求也是很小的,服务质量的优劣主要取决于物业管理团队,尤其是核心团队的敬业精神以及专业能力,加上好的管理运作体系,这些体现在文化和智力层面上的软实力是项目能否顺利过渡,能否取得收购方预想的效果的关键因素之一。从以往的案例分析,有许多由于文化融合不到位,致使收购失败或长时期达不到预期收益的例子。因此重视文化的融合,设计良好的路径,采取有效的方法尽快实现平稳过渡,是物业管理企业实施并购行为时不应忽视的重要因素。


  如何应对物业管理企业兼并过程中的企业文化融合问题?


  企业文化是企业长期发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。优秀的企业文化可以推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。我们讲企业文化是一个宽泛的概念,在企业活动中无处不在,影响深远。每个企业的文化各不相同,有的企业强调执行力,而有的企业强调激发员工的积极性和创新精神;有的企业愿意设计严格的内控程序,而有的企业更强调快速反应和客户导向,有些企业文化之间是存在矛盾和相互抵触的。在一个企业当中,每一个新员工都有调整并适应其企业文化的过程,而一旦长期养成了习惯又具有很强的惯性。在企业兼并过程中,是一大批员工要在短时间内适应新的企业文化,其困难可想而知,如果两个企业文化差距很大甚至相互矛盾,则可能经过很多年都不能实现企业文化的融合,这样的事例并不少见。


  1、前期路径设计


  要迅速实现企业文化的融合,避免文化冲突造成损失,首先应该在企业并购前作好安排,了解两个企业文化上的异同,深入的探究甚至是决定并购与否的一个重要因素。当决定并购时,要在前期进行科学细致的关于企业文化融合的路径设计,制定相应的计划、步骤和措施。不要轻视和盲目的应对,见招拆招不可取。


  进行路径设计时首先应克服一个误区,那就是并购后的企业必须按照收购方的企业文化运行。这是因为一方面收购方的企业文化不一定更加适应企业的发展,在跨界收购时这种情况更加容易出现。另一方面企业文化也需要不断进行哪怕是细微的调整以适应环境的变化和发展的需要,并购后企业规模和业务的扩大也需要调整管理模式。所以收购方应以开放、包容和灵活的方式进行新公司的企业文化设计,简单的生搬硬套不一定会有好的结果。比如有的企业较为强调领导层的权威性和执行力,直接强力要求被兼并的员工执行会使员工工作主动性和创造性受到挫伤,产生低落情绪甚至离职,而新公司的业务和商业模式发生变化,社区商务平台和互联网业务正需要激发员工的创新精神,这时需要找一个平衡点。


  2、员工的信心和待遇以及职业发展


  企业兼并时一个关键节点就是员工薪酬和任职安排,物业管理企业兼并时,为保证员工队伍的稳定,一般情况下薪酬应该就高不就低,这是因为物业管理行业员工流动性比较大,降低薪酬会造成服务质量下滑和员工离职的增加,进而影响项目的平稳过渡,当然如果收购方人力资源储备充分可以例外。就物业管理行业而言,同一地区基层员工的收入差距相比其它行业并不大,所以不会引起人力资源成本的大幅增加。值得关注的是员工收入构成和福利待遇,由于每个企业的情况不同,应该事先经过详细的了解和精密的计算,使综合收入水平不下降。比如有的企业忽视了加班工资的计算,使并购后的成本增加较大或引起劳资纠纷,又如对兼并企业员工在原企业的工龄和资格培训是否承认的政策容易引起员工意见和纠纷,这些都可以事先进行分析并预防。还需要关注的是员工的教育和解释工作,可以减轻员工的焦躁和顾虑,使新的薪酬规则容易被员工接纳。


  并购时干部的任用问题是一个棘手的问题,相对普通作业层员工,管理人员在职位和职业发展前景方面更加关注,在企业被兼并时大多处于恐慌情绪,容易产生抱团取暖和另谋高就的想法,过于迁就也会反过来对收购方原有骨干造成消极影响,所以应该认真谋划。在物业管理企业实施兼并任免干部时,应根据实际情况区别对待。应考虑骨干员工的稳定和工作积极性、干部素质和特长、对新公司的认可度和忠诚度、项目平稳过渡和企业未来发展等因素。可以一刀切一步到位,也可以逐步调整适应。


  在项目主要管理人员选用时考虑的重点之一是业主方面的意见和态度,单一业主项目尤为重要,通常情况下在收购完成前收购方难以与业主或业主代表进行深层次的交流,所以采用继续留用,平稳过渡,逐步调整的办法较为稳妥。


  3、内部管理流程方面


  每个企业都有不同的企业内部管理流程和管理制度,如前所述,因为企业规模和业务发生了变化,首先应该考虑内部管理流程是否需要调整。确定管理流程后通常情况下应给与一定的试用和过渡期,在此期限内设计一些过渡措施并允许一定的差错。有些企业设计了非常丰富的企业内部管理制度,在实施企业兼并的过程中应该分步执行,开始时宜粗不易细,首先执行那些对管理服务质量有较大影响的制度,这样有利于帮助新员工了解、信任和适应新的制度体系。充分的培训有助于过渡期的缩短,也有利于员工理解并主动适应新的体系。


  4、客户服务层面


  相较于企业内部管理流程和管理制度,物业管理企业在兼并时更应注重客户服务层面的工作流程和相关制度体系,这是关系到收购兼并能否成功的关键因素。由于在收购前难以与业主进行深入的沟通,多数情况下业主甚至是在收购完成后才知晓,不可避免产生怀疑及抵触情绪,如果这时对管理服务流程进行较大的改变,尤其是将客户服务界面改的不友好,使客户不习惯、不方便甚至沟通渠道不通畅,极易引起客户反感,降低客户满意度甚至丢失客户,使收购方的损失巨大。恰当的做法是先维持项目客户服务流程的稳定,特别是客户沟通界面基本不变,然后在与客户进行充分沟通的基础上逐个认真分析服务流程,进行优化调整,在调整前需要对自己的管理服务人员进行充分的培训,并对客户进行意见征询和宣传解释工作。整个过程需要较长的调整和适应期,有的服务流程是依据物业管理合同的相关条款设计的,这些流程即使调整也应该满足合同的要求,有的服务流程甚至应维持至一个合同周期结束。


  兼并企业之间的文化融合是一项复杂的系统性工作,不仅关系重大而且纷繁复杂。但只要我们认真对待、精心策划、做好宣传解释工作并采取各项措施树立各方信心,是能够取得良好效果的,为物业管理企业之间兼并重组工作提供保障。

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 (本文来源自《深圳物业管理》


宋立忠

宋立忠,中航物业管理有限公司总经理助理 。

  近段时间以来,物业管理企业的并购成为行业热点,各路企业八仙过海,各显其能,纷纷借助资本的力量实现快速扩张,抢占行业转型发展的至高点,各出大戏火爆上演,蛇吞象和跨界收购的场面不断出现。但热闹的背后我们需要冷静的思考:并购有风险,各行各业都存在大量收购失败的案例,都有惨痛的教训。企业收购过程各个环节需要严格把控,其中企业文化的融合是一个重要的环节。


  文化融合是物业管理企业并购的关键因素


  要说明文化融合在物业管理企业并购过程中的重要性,首先应理清物业管理企业并购究竟是购买了什么东西,是专利技术、专有设备还是营销渠道?都不是。有人说花巨资购买的是一纸合同,而这纸合同随时都可能失效。这种说法有一定的道理,其实伴随着合同还有相关人员、客户资源和管理运作体系、服务规范等软实力。能否充分利用这些资源,发挥其作用并达到购买者的预期,很大程度上取决于购买后的运作能力。


  其实物业管理企业之间的并购,与其它领域的并购行为既有共性,又有其特殊性。从并购的目的来说,如果收购方主要看中的是客户资源,为打造社区O2O平台服务,尤其当收购的目的是通过整合实现更高的溢价,进而在资本市场获利时,那么在项目管理运作层面可不做大的调整,文化融合方面所面对的挑战也相对较小。如果收购方的主要目的是扩大企业规模,扩大市场占有率,从而提升企业的竞争力,降低运行成本。尤其是当收购方看中的是目标企业成熟的物业管理管理运作模式和经验时,这时企业文化的融合就成为非常关键的问题,甚至关系到并购行为的成败。这是因为对物业管理企业而言,其主营业务物业管理服务产品的输出对专有技术、专业设备的依赖是很少的,甚至对资本投入的需求也是很小的,服务质量的优劣主要取决于物业管理团队,尤其是核心团队的敬业精神以及专业能力,加上好的管理运作体系,这些体现在文化和智力层面上的软实力是项目能否顺利过渡,能否取得收购方预想的效果的关键因素之一。从以往的案例分析,有许多由于文化融合不到位,致使收购失败或长时期达不到预期收益的例子。因此重视文化的融合,设计良好的路径,采取有效的方法尽快实现平稳过渡,是物业管理企业实施并购行为时不应忽视的重要因素。


  如何应对物业管理企业兼并过程中的企业文化融合问题?


  企业文化是企业长期发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。优秀的企业文化可以推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。我们讲企业文化是一个宽泛的概念,在企业活动中无处不在,影响深远。每个企业的文化各不相同,有的企业强调执行力,而有的企业强调激发员工的积极性和创新精神;有的企业愿意设计严格的内控程序,而有的企业更强调快速反应和客户导向,有些企业文化之间是存在矛盾和相互抵触的。在一个企业当中,每一个新员工都有调整并适应其企业文化的过程,而一旦长期养成了习惯又具有很强的惯性。在企业兼并过程中,是一大批员工要在短时间内适应新的企业文化,其困难可想而知,如果两个企业文化差距很大甚至相互矛盾,则可能经过很多年都不能实现企业文化的融合,这样的事例并不少见。


  1、前期路径设计


  要迅速实现企业文化的融合,避免文化冲突造成损失,首先应该在企业并购前作好安排,了解两个企业文化上的异同,深入的探究甚至是决定并购与否的一个重要因素。当决定并购时,要在前期进行科学细致的关于企业文化融合的路径设计,制定相应的计划、步骤和措施。不要轻视和盲目的应对,见招拆招不可取。


  进行路径设计时首先应克服一个误区,那就是并购后的企业必须按照收购方的企业文化运行。这是因为一方面收购方的企业文化不一定更加适应企业的发展,在跨界收购时这种情况更加容易出现。另一方面企业文化也需要不断进行哪怕是细微的调整以适应环境的变化和发展的需要,并购后企业规模和业务的扩大也需要调整管理模式。所以收购方应以开放、包容和灵活的方式进行新公司的企业文化设计,简单的生搬硬套不一定会有好的结果。比如有的企业较为强调领导层的权威性和执行力,直接强力要求被兼并的员工执行会使员工工作主动性和创造性受到挫伤,产生低落情绪甚至离职,而新公司的业务和商业模式发生变化,社区商务平台和互联网业务正需要激发员工的创新精神,这时需要找一个平衡点。


  2、员工的信心和待遇以及职业发展


  企业兼并时一个关键节点就是员工薪酬和任职安排,物业管理企业兼并时,为保证员工队伍的稳定,一般情况下薪酬应该就高不就低,这是因为物业管理行业员工流动性比较大,降低薪酬会造成服务质量下滑和员工离职的增加,进而影响项目的平稳过渡,当然如果收购方人力资源储备充分可以例外。就物业管理行业而言,同一地区基层员工的收入差距相比其它行业并不大,所以不会引起人力资源成本的大幅增加。值得关注的是员工收入构成和福利待遇,由于每个企业的情况不同,应该事先经过详细的了解和精密的计算,使综合收入水平不下降。比如有的企业忽视了加班工资的计算,使并购后的成本增加较大或引起劳资纠纷,又如对兼并企业员工在原企业的工龄和资格培训是否承认的政策容易引起员工意见和纠纷,这些都可以事先进行分析并预防。还需要关注的是员工的教育和解释工作,可以减轻员工的焦躁和顾虑,使新的薪酬规则容易被员工接纳。


  并购时干部的任用问题是一个棘手的问题,相对普通作业层员工,管理人员在职位和职业发展前景方面更加关注,在企业被兼并时大多处于恐慌情绪,容易产生抱团取暖和另谋高就的想法,过于迁就也会反过来对收购方原有骨干造成消极影响,所以应该认真谋划。在物业管理企业实施兼并任免干部时,应根据实际情况区别对待。应考虑骨干员工的稳定和工作积极性、干部素质和特长、对新公司的认可度和忠诚度、项目平稳过渡和企业未来发展等因素。可以一刀切一步到位,也可以逐步调整适应。


  在项目主要管理人员选用时考虑的重点之一是业主方面的意见和态度,单一业主项目尤为重要,通常情况下在收购完成前收购方难以与业主或业主代表进行深层次的交流,所以采用继续留用,平稳过渡,逐步调整的办法较为稳妥。


  3、内部管理流程方面


  每个企业都有不同的企业内部管理流程和管理制度,如前所述,因为企业规模和业务发生了变化,首先应该考虑内部管理流程是否需要调整。确定管理流程后通常情况下应给与一定的试用和过渡期,在此期限内设计一些过渡措施并允许一定的差错。有些企业设计了非常丰富的企业内部管理制度,在实施企业兼并的过程中应该分步执行,开始时宜粗不易细,首先执行那些对管理服务质量有较大影响的制度,这样有利于帮助新员工了解、信任和适应新的制度体系。充分的培训有助于过渡期的缩短,也有利于员工理解并主动适应新的体系。


  4、客户服务层面


  相较于企业内部管理流程和管理制度,物业管理企业在兼并时更应注重客户服务层面的工作流程和相关制度体系,这是关系到收购兼并能否成功的关键因素。由于在收购前难以与业主进行深入的沟通,多数情况下业主甚至是在收购完成后才知晓,不可避免产生怀疑及抵触情绪,如果这时对管理服务流程进行较大的改变,尤其是将客户服务界面改的不友好,使客户不习惯、不方便甚至沟通渠道不通畅,极易引起客户反感,降低客户满意度甚至丢失客户,使收购方的损失巨大。恰当的做法是先维持项目客户服务流程的稳定,特别是客户沟通界面基本不变,然后在与客户进行充分沟通的基础上逐个认真分析服务流程,进行优化调整,在调整前需要对自己的管理服务人员进行充分的培训,并对客户进行意见征询和宣传解释工作。整个过程需要较长的调整和适应期,有的服务流程是依据物业管理合同的相关条款设计的,这些流程即使调整也应该满足合同的要求,有的服务流程甚至应维持至一个合同周期结束。


  兼并企业之间的文化融合是一项复杂的系统性工作,不仅关系重大而且纷繁复杂。但只要我们认真对待、精心策划、做好宣传解释工作并采取各项措施树立各方信心,是能够取得良好效果的,为物业管理企业之间兼并重组工作提供保障。

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 (本文来源自《深圳物业管理》

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